تبلیغات
راحیل - مطالب القیادة والادارة

القائد .. من هو ؟ صفاته؟

1388/01/27 05:50 ب.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

 

من هو القائد ؟

إصرار

هو من یبث الفكرة  المثالیة  التی یؤمن

 بها فی جماعته  لیحملها  على  معاونته

 فی تنفیذه الفكرة رغم كل العقبات

إرادة

هو من یرید ثم یعمل  ویثیر رغبة العمل فی  نفوس الآخرین

 ویوزع  علیهم الجهود  والمسئولیات  لتحقیق ما أراد

 تخطیط

 هو الذی یرى ویفكر ویعمل  ویدفع الى العمل

فی  سیبل المصلحة العامة

هل انت قائد ؟

 

1- هل انت اكثر یقظة من الآخرین ، حتى ترى الخطر وسبل تلافیه.

2- هل انت اكثر ذكاء لتفهم العمل بشكل ممتاز؟

3- هل انت اكثر دقة وتجرد فی الحكم لتضع كل فرد فی مكانه الذی یستحقه.

4- هل انت سریع فی اتخاذ القرار لیكون العمل منفذا فی الوقت الملائم.

5- هل انت الاشجع فی الاخطارلتبث الشجاعة فی كل فرد.

6- هل انت أكثر صراحة لتذیب الخوف والخجل من قلوب مروؤسیك؟

7- هل انت اكثر ثباتا فی العمل لتقاوم الزمن والروتین الذین یقللان من الاندفاع.

8- هل انت أكثر دماثة وغنى بالعواطف النبیلة لتكون إنسانا قادرا على جمع القلوب وتوحیدها

صفاة القائد

 

1- الهدوء.

2- معرفة الرجال.

3- الایمان بالهمة .

4- الشعور بالسلطة.

5- اتخاذ القرار.

6- الانضباط.

7- الفاعلیة.

8- التواضع .

9- الثقة .

10- طیبة القلب.

11- الحزم

12- الواقعیة .

13- العدل.

14- التجدید والتطویر.

15- إعطاء المثل

16- العطف.

17- المبادرة.

18- التنبؤ

19- المعرفة

20 - الاحترام

فنون القیادة

 

1- فن التعلیم والتدریب

2- فن التنظیم.

3- فن إصدار الاوامر.

4-فن المراقبة .

5- فن التأنیب.

6- فن المعاقبة.

7-فن التعامل مع المشاكل.

8- فن المكأفاة والتشجیع .

9- فن الاستعانة بالمواهب المساعدین.

10- فن التعاون مع القادة الآخرین

10 خطوات تجعل منك قائدا

 

1- الأمان .

2- الشمولیة .

3- التفاعل الحر.

4- الإتكالیة المتبادلة.

5- التماسك.

6- الثقة .

7- حل الخلاف والتناقض.

8- التأثیر.

9-الإنجاز.

10 - النمو


هل یمكن تعلم القیادة؟

1388/01/27 02:19 ق.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

 

 

 

 

 (هل یمكن تعلم القیادة )؟ وذلك بأسلوبها السهل الواضح .

 أركان القیادة ونظریاتها
ثلاثة أركان قیادیة.
1- الرؤیة المستقبلیة : وذلك من خلال الهدف الواضح وقراءة المستقبل والتفاؤل والصبر.
2- الأتباع المخلصون :
هل لكل قائد أتباع؟ ما مسؤولیة القائد؟ هل كان الصحابة اتباعاً أم قادة.
3- التشجیع والتحفیز: وبه سنعرف المفتاح المناسب للتحفیز والنظریات التی رصدت له.
ثم وفی نفس هذه الدورة نتطلع إلى نظریات رائعة فی القیادة ،

 فهناك القیادة التحویلیة

وهناك القیادة الموقفیة وغیرها ،

 الأنماط القیادیة

 ما هو السلوك القیادی وأحدث النظریات القیادیة؟

 صفات القائد
وحددت بخمس صفات للقائد الفعال التی لا یمكن الاستغناء عنها وهی :
1- الرؤیة المرشدة.
2- التوازن.
3- المهارة فی التعامل مع الناس.
4- التحكم.
5- معرفة الرجال.

 الصفات الأربع للقائد الإسلامی وهی :
1- الإیمان والتوحید.
2- الأتباع.
3- التزكیة.
4- الاستخلاف.
 نماذج قیادیة إسلامیة.

 صناعة قائد المستقبل
فنتعرف على مصادر القیادة؟! والتی من أهمها :
1- الفطرة والطفولة المبكرة.
2- حریة التجربة.
3- التعلیم.
4- إعطاؤه المسؤولیة.
 أماكن صناعة القائد وهی:
1- المنزل.
2- المدرسة.
3- المجتمع والمؤسسات المتخصصة. الأدوار الجدیدة للقائد ( القائد الخاص – القائد الخادم - القائد صاحب الرؤیة – القائد الأخلاقی).

وما أجمل الحكمة المأثورة التی تصف مسؤولیة القائد فتقول: 'إذا أردت أن تكون إمامی فكن أمامی'.

 

هیئ لرجلك قبل الخطو موضعها:

وقد یختلط هنا مفهوم القیادة بمفهوم الإدارة ، وللتمیز بینهما نقول: إن الإدارة معناها أن تتولى العنایة بأمورك الیومیة التی تؤدی إلى تحسین الكفاءة أو الأداء،  أما القیادة فهی أن تحدد أولاً ما هی الأهداف التی تسعى لتحقیقها

. والجدول الآتی یوضح الفرق أكثر بین هذین المصطلحین:

 

القیادة

الإدارة

1- تركز على العلاقات الإنسانیة وتهتم بالمستقبل.

 

2- تحرص على التأكد من عدم الخوف إلا فی المهم من الأمور وتهتم بالرؤیة والتوجهات الاستراتیجیة وتمارس أسلوب القدوة والتدریب وقضاء الأوقات الطویلة مع الإتباع والاهتمام بهم كبشر.

1- تركز على الإنجاز والأداء فی الوقت الحاضر.

 

2- تركز على المعاییر وحل المشكلات وإتقان الأداء والاهتمام باللوائح والنظم واستعمال السلطة.

 

 

القیادة لماذا؟

وتنصب أمامنا أسباب ثمانیة تجعلنا نوقن بمدى أهمیة وخطورة موضوع القیادة، وضرورة وجود القائد الفعال وهی:

1ـ أن القیادة لا بد منها فی الحیاة حتى تترتب ویُقام فیها العدل، ویحال دون أن یأكل القوی الضعیف.

2ـ أنها ضروریة لتوجیه الطاقات والتنسیق بینها بما یضمن عمل العاملین فی إطار خطة المنظمة وتصوراتها المستقبلیة.

3ـ تدعیم السلوك الإیجابی والتقلیل من السلبیة فی العمل، فالقائد هو ربان السفینة.

4ـ السیطرة على مشكلات العمل ورسم الخطوات اللازمة لحلها.

5ـ مواكبة المتغیرات المحیطة، وتوظیفها لخدمة المنظمة.

6ـ وضع استراتیجیة راشدة فی عملیة تحریك محقرة نحو هدف سام.

7ـ تنمیة وتدریب ورعایة الأفراد.

8ـ إعادة التوازن للحیاة بعد اعوجاجها من جراء صعود النكرات وتوسید الأمر إلى غیر أهله،

 

القائد یولد أم یُصنع؟

مال بعضهم إلى أن القیادة موهبة فطریة تمتلكها فئة معینة قلیلة من الناس، یقول وارین بینسی: 'لا تستطیع تعلم القیادة، القیادة شخصیة وحكمة وهما شیئان لا یمكنك تعلیمهما'

ومال آخرون إلى أن القیادة فن یمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والمران، یقول وارن بلاك: 'لم یولد أی إنسان كقائد، القیادة لست مبرمجة فی الجینات الراثیة ولا یوجد إنسان مركب داخلیًا كقائد' ومثله بیتر دركر یقول: 'القیادة یجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك'.

والذی یتبین لنا أن القیادة تارة تكون فطریة وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس یرزقهم الله تعالى صفات قیادیة فطریة ، كما قال النبی صلى الله علیه واله وسلم للأشج 'إنك فیك خصلتین یحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأشج: یا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلنی علیهما؟ قال: بل الله جبلك علیهما، فقال: الحمد لله الذی جبلنی على خلقین یحبهما الله ورسوله'.

وكلما قویت الصفات القیادیة فی الإنسان كان وصوله إلى القوة القیادیة أسرع، وكان تأثیر التدریب والتعلم والممارسة علیه أفضل، أما إذا ضمرت الفطرة القیادیة فی الشخص فإنه یحتاج إلى تدریب أشق ووقت أطول لكی یستطیع أن یكتسب الشخصیة القیادیة، ومع ذلك فیبقى التعلم والتدرب هو العامل الأهم فی نصاعة القائد، كما یقول أدیسون: 'العبقریة 99% عرق وجهد'.

 إن عملیة تعلیم القیادة عملیة طویلة وتستمر بخطوات كثیرة تشمل:

1- الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة: توفر المیل للقیادة.

2- الفنون والعلوم: تصنع الأساس العریض للمعرفة.

3- الخبرة توفر الحكمة: والتی تأتی من تحول المعرفة إلى تطبیق واقعی.

4- التدریب یصقل السلوك: فی المجالات المتعلقة بالقیادة مثل فن الاتصال وبناء العلاقات وغیرها من السلوكیات القیادیة.


فن التواصل والاقناع 3

1388/01/10 07:08 ب.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

 

عشر نقاط فی أدب الاختلاف و الحوار ی:

1- الإیمان بالاختلاف
الایمان المسبق بحریة الفكر وحق الاختلاف یعتبر المقدمة المنطقیة لأی حوار . وبغیر هذا الإیمان تصبح لغة الشتائم والردح والاتهام دون أدلة أو بأفكار مؤدلجة تذهب بهم مذهب الدلیل وما هو بدلیل هی اللغة المهیمنة والتی قد تصل بالمتصارعین إلى هدم أركان البناء الدیمقراطی .

2- الاعتزاز بالرأی مع مساحة تغییر:
حیث أن الإیمان بالفكرة یجعل من حاملها مشعل إنارة لها، ودرب وصول لتحقیقها فلا تكون مجرد عبث وكلام فی الهواء، لذا یعد الثقة والاعتزاز بالرأی من عوامل الاحترام للذات من جهة وللعقل من جهة أخرى واحترام لمستوى الحوار . أما مساحة التغییر فی عقلی فهی الجانب الذی یمثل حركیة الفكرة وعدم جمودها ، فهی على قناعتی بها قابلة للتغییر بأن استفید من رأی الآخر بما یثبت رأیی أو یعدله أو یغیره .

3- اعتماد الشك مدخلا للتثبت:
إن الأفكار تأتی وتذهب وتستقر أحیانا ثم یفد علیها من الجدید ما یزلزل أسسها أو یحركها عن موضعها، لذلك فالفكرة فی العقل المحاور قابلة للنقض ومدى استقرارها المرهون بالحجة قابل للتزحزح حال ظهور عوامل جدیدة أو آراء أخرى أو حال الحوار بعقل منفتح. والشك هنا مدخل للتثبیت أو التشذیب أو التغییر للفكرة. لم یتناقض مذهب الشك عند علماء الكلام مع استقرار العقیدة على سبیل المثال بل اعتبروا أن طرح المشكوك به أو السؤال الكبیر حول كل المسكوت عنه ضرورة لاستقرار الرأی وضرورة للتجاوب مع العقول بمختلف اتجاهاتها، والتعامل مع الإیمان بمنطق العقل لتثبیته، مع عدم إغفال القضایا الروحانیة والنفسیة.

4- الانفتاح الذهنی ونقض القوالب الجامدة:
حیث تشكل المفاهیم المسبقة أو القوالب الجامدة عائقا خطرا فی وجه تفهم الآخر، كما یشكل احتكار الصواب أو احتكار تفسیر النصوص أو الأشخاص (المقدسون) عائقا كبیرا، تصور شخصا یذهب لحضور ندوة أو مهرجانا أو یقرأ كتابا ولدیه اتجاه و رأی مسبق مناهض للمحاضر أو صاحب المقال... إنه بالضرورة سیتعامل مع الموضوع بشكل دفاعی أو اتهامی ضمن مرجعیته المسبقة لذا یعتبر الانفتاح الذهنی مدخلا لأدب الحوار.

5-احترام الرأی المخالف:
إن ثقة الشخص برأیه لا تتناقض البتة مع حضور الذهن حین الاستماع للرأی الآخر، استماعا ملهما بمعنى محاولة تكشف عناصر الجدة والحداثة فی حدیث المخالف من جهة وعناصر الرد علیه فیما هو حجة ضعیفة....إن أدب المناظرة مختلف عن أدب الحوار والاختلاف فالأول یسعى فیه المتناظرون للتفوق والبروز والتشكیك بالآخر وإبراز مثالب حجته وبالتالی إفحامه أو تعریته أمام ذاته والجمهور، أما المتحاورین فهما وإن اختلفا یبحثان –ضمن منطق أدب الاختلاف-عن العناصر الجدیدة والمفیدة والضروریة للتطویر لكل فی فكرته. وحتى إن بقی الاختلاف یظل الاحترام متبادلا، ولا یتجه للتسفیه الشخصی حیث الأعراض والشتم كما هو حال عدد الكثیر من الناس .

6- الاختلاف والاستفادة:
إن الفكرة انتزاع لها من جملة أفكار، والفكرة تراوح فی مساحات متقاطعة مع أفكار أخرى ولا تستقر بسهولة، لذا فإن منطق الاختلاف فی الفكرة منطق السعی للإفادة ما یدعم ویقوی، أو یهدم ویقوض للفكرة.
بمعنى أن العالم الذی یقنع بعلمه ویتوقف ولا یجعل من الأفكار الوافدة محلا فی عقله سیتأخر عن ركب العلم حیث العلم مرتبط بالتطور والتقدم، والمفكر الذی یظن أنه صاحب النظریة الأوفى سیقع فی منزلق الجمود متى ما اعتقد الثبات لا التغییر فی الفكر، والمتعلم الذی یكتفى بقسطه من العلم فی أی مجال ستهبط كفاءته وتتناقص قدرته إن لم یضف إلیها الجدید بالقراءة والدرس والمران والحوار والاستفادة من المختلف.

7- التوجه نحو الموقف أو الفكرة لا الشخص:
حیث أن الحوار قد یكون بین الشخص وذاته أو بین شخصین أو أكثر فی ندوة أو مؤتمر أو ورشة أو فی سیاق مناقشة عادیة منظمة أو عابرة، وفی كل هذه الحوارات فإن الاختلاف أو التعدد أمر طبیعی، وبمعنى أن فی ذات الشخص قد یكون أكثر من رأی أو فكرة فی الموضوع أو المشكلة فیفكر باتجاهات تعدد الحل أو الرأی.
ومن البدیهی أن العقلیة المرنة المنفتحة تتقبل الآخر وتسعى فیما هو عنده للاستفادة وربما الاستزادة، ولكن كل هذا لا یمنع أن الرأی المخالف یعبر عن نفسه وهنا یصبح الدفاع عن الرأی أو توضیحه أو عرضه من المتوجب أن یتم ضمن شروط التدرج وحسن العرض والإقناع، وفی مواجهة فكرة الآخر المختلف معها فإن النقد أو التعبیر عن الاختلاف یتم بالتعرض لذات الفكرة أو الموقف أو الموضوع لا للشخص نفسه .

8-حسن الإنصات والفهم:
هل من الممكن أن نتصور عقلیة مرنة منفتحة متقبلة للاختلاف لا تستمع ولاتصغی بأناة وتتبع للآخر؟ وهل نتصور صاحب فكرة أو مذهب أو رأی یسعى لإقناع الآخرین ینطلق متكلما كالحافلة تصدم المستمعین دون توقف، لملاحظة مدى استجابة وتفاعل الآخرین؟ وللتدقیق فی ردود الفعل الكلامیة والجسدیة؟
إن حسن الإنصات للآخرین سواء فیما یقولونه أو لا یقولونه (الصمت، ولغة الجسد) مدخل للشخص لإثراء فكره، ومدخل للتأثیر فی الآخرین وفی ذات الوقت فإن حسن الإنصات من أدب المحاور الراغب بإیصال فكرته من جهة أو الرد على أفكار الآخرین.
وإلا كیف ترد الحافلة على متطلبات إشارات المرور إذا لم یكن مقودها بید سائق ماهر و(منصت حكیم)؟

9- أطر الحوار والاختلاف:
إن أهمیة الحوار بأهمیة الاستماع لوجهة النظر الأخرى، والاختلاف بمكوناته وتوزعه على الخلفیات والثقافات یحتاج لتأطیر بمعنى الاتفاق المسبق على طرق التحاور وتوقیتاته والنتائج المبتغاة، فیجب أن یكون محكوما بقوانین هذه الجلسة من الدور والوقت والقدسیة والالتزام والاحترام المتبادل، وإلا تحول لمعرض یتبادل فیه الفرقاء بضاعتهم دون هدف أو سعی لتحقیق هدف.

10- الصدق
إن المؤمن بالحوار، المؤمن بالاختلاف، المؤمن بالدیمقراطیة یجب أن یكون صادقا، ولا یمكن أن یتم الاستعانة بالأكاذیب والاختلاقات كأسانید .
إن الصدق صفة المؤمن التی لا تُسلب كما قال الرسول الأعظم محمد صلى الله علیه و آله و سلم فی الحدیث المشهور، والصدق فی المجتمعات والأحزاب مدخل نظافة الید والفرج واللسان، لأن من یلجأ لغیر ذلك فهو الضعیف الذی یحاول تغطیة ضعفه أو حرجه أو آثامه.

 


فن التواصل والاقناع 2

1388/01/9 11:22 ب.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

 


فن الحوار والاقناع
الصفات الاساسیة للمحاور الناجح :
1-
اللباقة :
2-
رباطة الجأش وهدوء البال .
3-
حضور البدیهة .
4-
النفوذ وقوة الشخصیة .
5-
قوة الذاكرة .
6-
الامانة والصدق .
7-
ضبط النفس .
8-
التواضع .
9-
العدل والاستقامة .
10-
دماثة الخلق : كیف تلوم دون ان تسیء ؟ وكیف تنتقد دون ان تحرج ؟ وكیف تقتنع دون ان ترضخ ؟
ثم نذكر معوقات الحوار والاقناع :
1-
النطق غیر السلیم .
2-
الصوت غیر الواضح .
3-
الفأفأة فی الحوار .
4-
الصمت لفترات طویلة دون ردة فعل .
5-
عدم مراعاة اداب الحدیث .
6-
عدم التركیز والاصغاء .
7-
عدم الاستعداد النفسی للحوار والاقناع .
8-
عدم التركیز والاصغاء .
9-
عدم ضبط النفس والانفعال السریع .
10-
التسرع ( الاستنتاج الخاطیء )
11-
عوامل نفسیة ( السن – العادات و التقالید ) .
12-
غموض مضمون الحوار .
13-
عدم منطقیة الحوار .
14-
افتقار الرسالة الاقناعیة الى التكرار .
15-
عدم اجادة المتحدث لاسالیب الاقناع المناسبة وفنونه اللغویة والحركیة .
16-
افتقار المتحدث الى العوامل التی تؤهله لممارسة الاقناع كالثقة بالنفس والجاذبیة والاحترام .
17-
افتقاد المتحدث الى اهم مؤهلات الاقناع كالذكاء والفطنة واقدرة على المناورة .
18-
عدم اقتناع المتحدث بما یقدمه للغیر ( فاقد الشیء لا یعطیه ) .
19-
ضعف التحصیل العلمی لدى المتحدث .
20-
وجود تعارض وتنافر وتضارب بین المتحدث والمستمع سواء فی التفكیر او فی الاتجاهات او الدوافع ونحوها .
21-
عناد المتلقی ( المستمع ) وغروره المفرط .
22-
عدم ثقة المستمع بنفسه .
23-
عوائق فنیة كالتشویش وسوء الارسال وسوء الاداء .

.


فن التواصل والاقناع 1

1388/01/9 09:35 ب.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

هل سبق وانهزمت فی مناقشتك وشعرت أن الحق معك لكنك لا تعرف كیف توصل وجهة نظرك؟
هل سبق وتحولت مناقشتك إلى معركة وجدانیة حامیة ربما تطورت إلى معركة بالألفاظ؟
هل شعرت یوما أن الطرف الأخر فی النقاش معك خرج صامتاً لأنه فقط یریدك أن تسكت ولیس لأنه مقتنع بكلامك؟
1-
دعه یتكلم ویعرض قضیته :
لا تقاطع محدثك ودعه یعرض قضیته كاملة حتى لا یشعر بأنك لم تفهمه.. لأنك إذا قاطعته أثناء كلامه فإنك تحفزه نفسیاً على عدم الاستماع إلیك
ذلك لأن الشخص الذی یبقى لدیه كلام فی صدره سیركز تفكیره فی كیفیة التحدث ولن یركز على كلامك ، ولن ینصت لك جیدا ولم یفهم ما تقوله ، فی الوقت الذی تریده أن یسمع ویفهم حتى یقتنع .

كما أن سؤاله عن أشیاء ذكرها أو طلبك منه إعادة بعض ما قاله له أهمیة كبیرة لأنه یشعر الطرف الآخر بأنك تستمع إلیه وتهتم بكلامه ووجهة نظره وهذا یقلل الحافز العدائی لدیه ویجعله یشعر بأنك منصفاً وعادلاً
2-توقف قلیلا قبل ان تجیب :
عندما یوجه لك سؤالا تطلع إلیه ، وتوقف لبرهة قبل الرد لأن ذلك یوضح أنك تفكر وتهتم بما قاله ولست متسرعاً فی الرد أو محباً للجدل أو متحفزاً للهجوم.
3-لا تصر على الفوز
لا تحاول أن تبرهن على صحة موقفك بالكامل وأن الطرف الآخر مخطئ تماماً فی كل ما یقول.. إذا أردت الإقناع فأقر ببعض النقاط التی یوردها حتى ولو كانت بسیطة وبین له أنك تتفق معه فیه لأنه سیصبح أكثر میلاً للإقرار بوجهة نظرك وحاول دائماً ان تكرر هذه العبارة: انا اتفهم وجهة نظرك، أو: انا اقدر ماتقول وأشاركك فی الشعور، أو متفق معك .
4-اعرض قضیتك بطریقة رقیقة ومعتدلة :
أحیاناً عند المعارضة قد تحاول عرض وجهة نظرك أو نقد وجهة نظر محدثك بشیء من التهویل والانفعال، وهذا خطأ فادحاً، فالشواهد العلمیة أثبتت أن الحقائق التی تعرض بهدوء أشد أثراً فی إقناع الآخرین مما یفعله التهدید والانفعال فی الكلام.. وقد تستطیع بالكلام المنفعل والصراخ والاندفاع ان تنتصر فی نقاشك وتحوز على استحسان الحاضرین ولكنك لن تستطیع إقناع الطرف الآخر بوجهة نظرك بهذه الطریقة وسیخرج صامتا لكنه غیر مقتنع أبداً بك كشخص محاور جید ، ولن یعمل برأیك ، وستفقد تأثیرك الشخصی علیه .
5-تحدث من خلال طرف آخر :
إذا أردت استحضار دلیل على وجهة نظرك فلا تذكر رأیك الخاص ولكن حاول ذكر رأی أشخاص آخرین، لأن الطرف الاخر سیتضایق وسیشكك فی مصداقیة كلامك لو كان كله عن رأیك وتجاربك الشخصیة.. على العكس مما لو ذكرت له آراء وتجارب بعض الأشخاص المشهورین وغیرهم وبعض ما ورد فی الكتب والإحصائیات لأنها أدلة اقوى بكثیر.
6-اسمح له بالحفاظ على ماء وجهه
إن الأشخاص الماهرین والذین لدیهم موهبة النقاش هم الذین یعرفون كیف یجعلون الطرف الآخر یقر بوجهة نظرهم دون أن یشعر بالحرج أو الإهانة، ویتركون له مخرجا لطیفا من موقفه، إذا أردت أن یعترف الطرف الآخر لك بوجهة نظرك فاترك له مجالاً لیهرب من خلاله من موقفه كأن تعطیه سببا مثلا لعدم تطبیق وجهة نظره أو معلومة جدیدة لم یكن یعرف بها أو أی سبب یرمی علیه المسؤولیة لعدم صحة وجهة نظره مع توضیحك له بأن مبدأه الأساسی صحیح.. ولو أی جزء منه.. ولكن لهذا السبب.. الذی وضحته.. ولیس بسبب وجهة نظره نفسها.. فإنها غیر مناسبة.
أما الهجوم التام على وجهة نظره أو السخریة منها فسیدفعه لا إرادیاً للتمسك بها أكثر ورفض كلامك دون استماع له لأن تنازله فی هذه الحالة سیظهر وكأنه خوف وضعف وهو ما لا یرید إظهاره مهما كلّف الامر.


القیادة الاداریة

1387/12/12 06:46 ق.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

القیادة الإداریة

تشكل القیادة محورًا مهمًا ترتكز علیه مختلف النشاطات فی المنظمات العامة والخاصة على حد سواء، وفی ظل تنامی المنظمات وكبر حجمها وتشعب أعمالها وتعقدها وتنوع العلاقات الداخلیة وتشابكها وتأثرها بالبیئة الخارجیة من مؤثرات سیاسیة واقتصادیة واجتماعیة، لهی أمور تستدعی مواصلة البحث والاستمرار فی إحداث التغییر والتطویر، وهذه مهمة لا تتحقق إلا فی ظل قیادة واعیة.
مفهوم القیادة:
القیادة هی القدرة على التأثیر فی سلوك أفراد الجماعة وتنسیق جهودهم وتوجیههم لبلوغ الغایات المنشودة.
ومن مفهوم القیادة یمكننا أن نتبین أن القیادة تتكون من ثلاثة عناصر أساسیة هی:
1ـ وجود مجموعة من الأفراد یعملون فی تنظیم معین.
2ـ قائد من أفراد الجماعة قادر على التأثیر فی سلوكهم وتوجیههم.
3ـ هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقیقه.
القیادات والرئاسة:
تختلف القیادة عن الرئاسة اختلافًا جوهریاً، ویعود ذلك إلى عدم توافر بعض العناصر القیادیة فی حالة الرئاسة، فالرئاسة تعتمد فی ممارستها لوظائفها على ما تملكه من سلطه منحها إیاها القانون، بینما تعتمد القیادة على اقتناع أفراد التنظیم بالقائد وثقتهم الكبیرة به، فالقیادة تركز على قدرات واستعدادات طبیعیة كامنة فی الفرد تؤهله لإحداث التأثیر فی أفراد الجماعة.
نظریات القیادة:
أولاً: نظریة السمات:
ویرى أصحاب هذه النظریة أن الله قد منح قلة من الأشخاص بعض الخصائص والسمات والممیزات التی لا یتمته بها غیرهم، وهذه السمات هی التی تؤهلهم لقیادة المجموعة والتأثیر فی سلوك أفرادها.
ویمكن إجمال هذه السمات فیما یلی:ـ
الذكاء وسرعة البدیهة ـ طلاقة اللسان ـ الثقة بالنفس ـ الإیمان بالقیم ـ المهارة وحسن الأداء ـ القدرة على التكیف ـ الحزم ـ السرعة فی اختیار البدائل المناسبة ـ المقدرة على الإقناع والتأثیر ـ الاستعداد الطبیعی لتحمل المسئولیة ـ المقدرة على التنسیق وخلق الوحدة وتحقیق الترابط داخل التنظیم ـ المهارة فی إقامة اتصالات وعلاقات جیدة داخل التنظیم وخارجهـ الحكم الصائب على الأمور ـ القدرة على تمییز الجوانب المجمعة وغیر المجمعة للمشكلة ـ الأمانة والاستقامة ـ النضج العاطفی والعقلی ـ وجود الدافع الذاتی للعمل والإنجاز ـ حب العمل والإلمام بجوانبه ونشاطاته ـ القدرة على الفهم للأمور ـ المهارة الإداریة [القدرة على التصور والمبادأة والتخطیط والتنظیم والتقدیر واختیار المرؤوسین وتدریبهم والفصل فی منازعاتهم].
* ومما سبق فإنه من الصعب توافر كل هذه السمات بشكل متكامل فی شخص معین، وإن كان من المحتمل أن یتوافر بعضها فی شخص واحد.
* وإلى جانب هذه الصفات والسمات یفترض إلمام القادة بعدد من المهارات المكتسبة التی ترتبط وتؤثر على القائد وأدائه وهی:ـ
1ـ المهارة الفنیة:
وتتطلب معرفة القائد المتخصصة فی فرع من فروع العلم والقدرة على الأداء الجید فی حدود التخصص، وبالإضافة إلى المعرفة المتخصصة وعلمه بطبیعة المنظمة، وأیضا قدرته على استخدام الأدوات والأجهزة المتاحة فی هذا التخصص.
2ـ المهارة الإنسانیة:ـ
وهذه المهارة تعنی قدرة القائد على التعامل مع الأفراد والجماعات بعكس المهارة الفنیة التی تعنی المقدرة فی التعامل مع الأشیاء.
إن أدراك القائد لمیول واتجاهات مرؤوسیه وفهمه لمشاعرهم وثقته فیهم، وتقبله لاقتراحاتهم وإفساح المجال لهم لإظهار روح الابتكار فیما یقومون به من أعمال، وخلق الإحساس لدیهم بالاطمئنان والاستقرار فی العمل، وتلبیة طلباتهم وإشباع حاجاتهم، كل هذه الأمور یجب أن تشكل جزءًا من سلوكه الیومی من خلال تصرفاته وتعامله مع مرؤوسیه.
3ـ المهارة الذهنیة:
وینبثق منها نوعان:ـ
أـ المهارة الإداریة:
وتتمثل فی قدرة القائد على فهم عمله، وقدرته على توزیع العمل داخل التنظیم توزیعًا عادلاً، ووضع معدلات ومقاییس للأداء، وتحقیق التنسیق بین النشاطات والوحدات المختلفة كافة، وإعداد وتطویر الكفاءات البشریة، وتبسیط الأسباب والإجراءات، والقیام بعملیة الرقابة للتحقق من إنجاز الأعمال على أفضل وجه.
ب ـ المهارة السیاسیة:ـ
وتتمثل فی قدرة القائد على تبصر لمصالح العام والأهداف العامة للدولة، والارتباط بالنظام العام والربط بین أهداف المنظمة وسیاساتها وبین أهداف وسیاسات الدولة والمجتمع، والتوفیق بین الاتجاهات والضغوط المختلفة الموجودة بالمجتمع وبین عمل المنظمة.
ثانیاً: نظریة الموقف:ـ
إن السمات والمهارات المطلوب توافرها فی القائد تعتمد بدرجة كبیرة على الموقف الذی یعمل فیه، وعلى الموقع القیادی الذی یشغله، فرئیس مصلحة حكومیة یحتاج إلى مهارات وقدرات تخلف عن تلك التی تحتاجها القائد العسكری فی المیدان، وهذا یحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التی یحتاجها قارئ آخر فی مكان آخر، بل فی التنظیم الواحد فإن الاختلاف فی المستویات الإداریة یؤدی إلى اختلاف سمات القیادة المطلوبة فی كل مستوى.
فالقائد الإداری فی قمة الهیكل التنظیمی یحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التی یحتاجها مدیر إدارة أو رئیس قسم.
فنظریة الموقف إذن تربط بین سمات وصفات القائد والموقف الإداری الذی یعمل من خلاله، فهی لا تنكر ما تحتاج القیادة من سمات وخصائص ولكن تربطهما بالظرف الذی یعیشه القائد وبالموقف الإداری الذی یتعرض له على أساس أن عوامل الموقف والمتغیرات المرتبطة به هی التی تحدد السمات التی تبرز القائد وتعمل على تحقیق فاعلیة القیادة.
ثالثا: النظریة التفاعلیة:
وهی نظریة تركز على الجمع بین النظرتین السابقتین، نظریة السمات ونظریة الموقف. فالقیادة الناجحة فی هذه النظریة لا تعتمد على السمات التی یتمتع بها القائد فی موقف معین ولكن تعتمد على قدرة القائد فی التعامل مع أفراد الجماعة، فالسمات التی یملكها قائد معین كالذكاء وسرعة البدیهة والحزم والمهارة الإداریة والفنیة التی اكتسبها لا تكفی لظهور القائد بل لا بد من اقتناع الجماعة بهذه السمات والقدرات. فالقائد الناجح هو الذی یستطیع أن یحدث التفاعل ویخلق التكامل مع أفراد الجماعة، وهذا لن یتم غلا بتعرف القائد على مشكلات الجماعة ومتطلباتها ثم العمل على حل تلك المشكلات وتحقیق هذه المتطلبات وتعتبر هذه النظریة أكثر واقعیة وإیجابیة فی تحلیلها لخصائص القیادة الإداریة.
ووفقًا لهذه النظریة تعتبر القیادة عملیة تفاعل اجتماعی، تتحدد خصائصها على أساس أبعاد ثلاثة هی: السمات الشخصیة للقائد، وعناصر الموقف، ومتطلبات وخصائص الجماعة.


القیادة فی الاسلام

1387/12/9 01:23 ب.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

 

مفهوم القیادة 

یمكن تعریف « القادة » بأنهم أولئك الأفراد الذین حصلوا على ولاء الآخرین الذین یرغبون فی إتباعهم. أما « القیادة » فقد عرفها «ستوجدل» بأنها « عملیة التأثیر فی نشاطات جماعة منظمة عند قیامها بمهمة وضع الهدف وتحقیقه». وعرفها «سیزلاجی وولاس » بأنها « العلاقة بین شخصین أو أكثر یحاول أحدهما التأثیر فی الآخر یمارسه الشخص للتأثیر فی الآخرین وجعلهم یتعاونون لتحقیق بعض الأهداف التی یرغبون فی تحقیقها. وعرفها « باس » بأنها : العملیة التی یتم من خلالها إثارة اهتمام الآخرین وإطلاق طاقاتهم وتوجیهها فی الاتجاه المرغوب. وعرفها «همفیل» بأنها سلوك الفرد عند قیامه بتوجیه نشاطات الجماعة. أما «فیدلر» فقد عرف القیادة بأنها: الجهود المبذولة للتأثیر فی سلوك الناس أو تغییره للوصول إلى أهداف المنظمة والأفراد.

إن القیادة عملیة تتضمن تفاعلاً دینامیكیاً بین الأفراد. ویمكن النظر إلیها – بشكل عام – على أنها عملیة یتأثر من خلالها الآخرون لتحقیق أهداف محددة فی موقف معین

ثلاثة مصطلحات للقیادة 

ومن أجل التوصل إلى تعریف مفید للقیادة، لا بل لنا من فهم ثلاثة مصطلحات أساسیة ذات علاقة مباشرة بالقیادة هی:
1 – القوة، والتی تعنی القدرة الكامنة للتأثیر فی الآخرین، 2 – التأثیر الذی یظهر عندما یمارس شخص ما قوته بوعی أو بغیر وعی للتأثیر فی سلوك شخص آخر واتجاهاته،
3 – السلطة التی تعنی القوة الناتجة أو الممنوحة من جانب المنظمة .
القیادة بأنها : عملیة التأثیر فی الآخرین بغیة تحقیق أهداف محددة.
القیادة فن وعلم
 
ینظر بعض الباحثین إلى القیادة على أنها (علم وفن). وفی ضوء هذا المفهوم، تعرف بأنها: فن معاملة الطبیعة الإنسانیة، أو فن التأثیر فی السلوك الإنسانی لتوجیه جماعة من الناس نحو هدف معین، بأسلوب أو طریقة تضمن طاعتهم وولاءهم وتعاونهم واحترامهم. ولذلك یمكن القول إن القیادة – وفقاً لهذه النظرة – هی فن توجیه الناس والتأثیر فیهم .
وینظر إلى القیادة من الزاویة النفسیة على أنها فن تعدیل السلوك وتوجیهه فی الاتجاه المرغوب.
فی حین ینظر علماء الاجتماع إلى القیادة بأنها: ظاهرة اجتماعیة تستوجبها ظروف المجتمع ومتطلباته. فالوجود المشترك لشخصین أو أكثر یولد الحاجة إلى ضبط العلاقات وتنظیمها فی أثناء التفاعل المستمر بینهم، فیتولى أحدهم القیادة بشكل دائم أو مؤقت. وعلى هذا الأساس تعد القیادة نوعاً من أنواع التفاعل الاجتماعی الذی یتم بین القائد والمرؤوسین؛
عناصر القیادة
 
سلوك القائد .
سلوك المرؤوسین أو التابعین .
بیئة الموقف الذی تمارس فیه القیادة .
الشروط التی ینبغی توافرها لانبثاق القیادة:
أ ) وجود جماعة من الناس .
ب) وجود شخص أو عدة أشخاص من بین أعضاء الجماعة لدیهم القدرة على التأثیر الإیجابی فی سلوك الأعضاء الآخرین .
ج ) أن یكون الأهداف من وراء عملیة التأثیر هو توجیه نشاط الجماعة، وبث روح التعاون بین أفرادها، لتحقیق الهدف المشترك الذی تسعى إلیه.
العلاقة بین الادارة والقیادة
 
یطلق مفهوم « القیادة » - عادة – فی میدان الأعمال على الأشخاص الذین یدیرون حركة العمل، فهم الذین یتصلون اتصالاً مباشراً بالأیدی العاملة. أما مفهوم الإدارة، فإنه یدل على مجهودات الأشخاص فی المستویات العلیا من هرم التنظیم الإداری. وبشكل عام، یمكن القول إن الإدارة هی تحدید السیاسات والأهداف العلیا للمؤسسة، والقیادة هی الإشراف على العاملین الذین ینفذون تلك السیاسات والأهداف. إلا أنه ینبغی التأكید على أن القیادة والإدارة لیسا مفهومین منفصلین عن بعضها تماماً، فالشخص فی أی مستوى إداری یقسم وقته بین الإدارة والإشراف على العاملین والأعمال المكلفین بإنجازها.
الفرق بین الرئیس والقائد
 
الرئیس یكون خلف الجماعة لیدفعهم, بینما القائد یكون أمامهم لیقودهم.
الرئیس یصدر الأوامر, بینما القائد ینصح.
الرئیس یعتمد على سلطته الممنوحة لـه من أعلى, بینما القائد یعتمد على ثقة الجماعة به ومن ثم على القوة التی تمنحها له.
الرئیس یعتمد على إثارة الخوف أو الرهبة فی نفوس مرؤوسیه من خلال الوعید بتوقیع العقوبات وغیرها, بینما القائد یبعث بهم روح الطمأنینة ویفجر فیهم الحماس.
الرئیس یضع الأهداف ویطلب من المرؤوسین تنفیذها, بینما القائد یطلب معونة الأفراد فی وضع الأهداف ویشترك معهم فی تنفیذها.
الرئیس یستخدم غالباً ضمیر المتكلم (أنا), بینما القائد یستخدم دائماً ضمیر المخاطب (أنتم), أو ضمیر المتكلم (نحن).
الرئیس یقول لمرؤوسیه اذهبوا واعملوا, بینما القائد یقول هیا بنا نذهب ونعمل.
الشاهد:وقد ضرب لنا نبینا وقائدنا الأعظم r , أروح الأمثلة فی القیادة وسلوكها, فكان بحق قائداً, بل أعظم القادة, فكما قال أحد الصحابة واصفاً النبی r فی أرض المعركة لم یرى أقرب من النبی r إلى الكفار عند القتال. وقد كانrیشارك المسلمین بمعولـه فی حفر الخندق, وكان یجمع الحطب بنفسه.
 


19حماقة ترتكبها الشركات فی علاقتها مع الأفراد

1387/12/8 01:25 ب.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

19حماقة ترتكبها الشركات فی علاقتها مع الأفراد
 

حتى أفضل الشركات ترتكب بین الحین والآخر أخطاء فی التعامل مع موظفیهم. إنهم یتناولون فرصة إنشاء علاقات إیجابیة ناجحة مع الموظفین بشیء من الفوضى یعامل القائمون على هذه الشركات أفرادهم كالأطفال، ثم یتساءلون: "لماذا یفشل العاملون لدینا المرة تلو الأخرى فی تحقیق أمنیاتهم أو أهدافهم؟ لماذا نلمس ارتفاعاً فی مستوى السلبیة التی تعانی منها فئة العمل؟"

فی الحقیقة، الأفراد یعملون بجد أكثر ولكنهم نادراً ما یتلقون إطراءً على إنجازاتهم أو ما یسمى "تغذیة راجعة" إیجابیة. فی الوقت نفسه، تستثمر العدید من الشركات طاقة غیر مصرح بها فی فعالیات تؤكد على تعاسة العاملین، وتؤدی إلى نتائج غیر فعالة لعلاقات الموظفین فی التنظیم أو الشركة.

مثال على ذلك أن أكثر الاتجاهات الحالیة أهمیة فی الشركات هو رفع مستوى مساهمة الموظفین فی العمل وزیادة إنتاجیتهم، یجب أن توجد الشركات طرقاً لتوظیف جمیع نقاط القوة التی یتمتع بها موظفوها، وإلا فسیجد الموظفون طریقهم خارجها إلى شركات تنتهج هذه الإستراتیجیة.

یتحدث كتاب "الخمسة الأولى" الذی وضعه كین بلانشارد وشلیدون بولز عن بناء الفرق الفاعلة والقویة. یركز الكتاب على "مفهوم الفریق" فهو برأی الدكتور بلانشارد: "الفهم الذكی للحقیقة القائلة بأن أحدنا لن یكون أبداً بذكاء المجموعة!"
لا شك أن الفریق یسمح بإنجاز أعمال تفوق قدراتنا الفردیة بكثیر، ولكن عمل الفریق یحتاج بنفس الوقت إلى تحفیز قوی للأفراد بحیث یحقق أهم مبادئ عمل الفریق وهو تقدیم مصلحة المجموعة على مصلحة الفرد الشخصیة.

وعلى الرغم من تأكید الشركات على رغبتها فی تحقیق الأمور التالیة، إلا أنها غالباً ما تفشل فی ذلك:
الحفاظ على الموظفین المتمیزین.
تطویر الأفراد الذین یشكلون فریق العمل لتقدیم أفضل الخدمات فیما یتوافق مع مصالح الشركة.
خلق بیئة عمل یساهم فیها كل موظف بكل مهاراته ومواهبه لتحقیق أهداف الشركة ونجاحها.
عشرون خطأ یرتكبها أصحاب الأعمال فی علاقتهم مع أفرادهم.

1- إضافة مستوى جدید إلى الهرم الوظیفی بحجة أن الأفراد لا یؤدون الأعمال المناطة بهم على الوجه الأمثل. (أنت تعتقد أنك مع المزید من المراقبین تحصل على نتائج أفضل(

2- تقییم وامتداح أداء الأفراد وتقدیم مكافآت وعلاوات فردیة، ثم تشتكی من أن موظفیك لا یعملون بروح الفریق.

3- أنت تضاعف المراقبة لأنك لا تثق بعمل الموظفین العاملین فی شركتك وتشك فی وصولها إلى المستوى المطلوب.

4- أنت غیر قادر على إیجاد معاییر ومقاییس محددة وفی عرض صورة واضحة عن الأهداف أمام الموظفین بحیث یتمكنون من معرفة ما هو مطلوب منهم، ثم تتعجب لماذا یفشلون؟!

5- أنت تضع خطوات هرمیة للأذونات، وحواجز مهمتها إعلام الأفراد أن أفكارهم عرضة للرفض، ثم تستغرب لماذا لا یقدم أحد مقترحات للتطویر؟ (أنت تجعل الأفراد یتسولون المال! فقط(

6- تطلب من الأفراد أن یدلوا بأفكارهم وآرائهم ومقترحاتهم من أجل التطویر والتحدیث، وتفشل فی توظیف أو تطبیق هذه المقترحات، أو فی تمكینهم من تطبیقها، لا، بل ربما لا تزودهم بالتغذیة الراجعة حول تلك الآراء!

7- تتخذ القرار ثم تطلب من الموظفین رأیهم فیه وكأنه یهمك!

8- عندما تجد بضعة أفراد یكسرون القواعد ویخترقون سیاسات الشركة، تقوم بتقریع وتوبیخ الجمیع فی الاجتماع العام عوضاً عن أن تتوجه إلى المخالفین، لا، بل قد تبلغ التعمیة أحیاناً مبلغاً یجد معه الجمیع أنفسهم فی حیرة من أمرهم: "ترى من المسؤول عن هذا الخرق؟".

9- أنت تضع قواعد جدیدة لكل فرد كوسیلة لاكتشاف أخطاء البعض.
10- أنت تعامل الأفراد بعدم ثقة: تراقبهم، تتعقبهم، تذكرهم دائماً بأخطائهم حتى الصغیرة منها كل هذا لأنك اكتشفت فی فریقك أن هناك بعض الأفراد غیر جدیرین بالثقة!

11- الفشل فی تحدید سلوكیات وأنشطة الأفراد التی تتوافق مع أهداف التنظیم وسیاساته.

12- عندما یتذمر المدراء من عجزهم عن القیام بجمیع المراجعات وتفقد التقاریر التی تتدفق علیهم من أعضاء الشركة، فإنهم یعمدون إلى توظیف، أو استئجار المزید من المشرفین للقیام بالمراجعات.

13- إنشاء الكثیر من السیاسات، لكل طارئ.

14- وجود القلیل جداً من السیاسات إلى درجة یشعر معها الموظف أنه یعیش ضمن بیئة عمل مفتوحة، غیر منضبطة، تعج بالمحسوبیات والسیاسات غیر العادلة...

15- كل عمل هو أولویة! إذاً لن یلبث الأفراد أن یشعروا أنه لا یوجد أولویات حقیقیة. الأهم من ذلك، هو أنهم لن شعروا بعد ذلك أنهم أنجزوا عملاً مكتملاً أو حققوا هدفاً.

16- وجود طوارئ یومیة، لا تلبث أن تكشف عن أنها طوارئ كاذبة، وهذا ما سیجعل أفرادك مع الوقت غیر مقتنعین بأی حالة طارئة، بل ویخذلونك عندما تكون فی حالة طارئة حقیقیة مع زبون حقیقی.

17- أنت تطلب من الموظفین أن یغیروا الطریقة التی یؤدون بها عملاً ما، دون أن توفر لهم معلومات حول الهدف من وراء إجراء هذا التغییر، وعندما لا یستجیبون للتغییر بشكل فوری، یصنفون "كمقاومین"!

18- أنت تتوقع أن یتعلم العاملون لدیك أن ینفذوا كل شیء بشكل تام وجید من المرة الأولى متجاهلاً القاعدة التی تقول أن الإنسان لا یتعلم إلا من أخطائه.

19- أنت تدع الفرد یفشل فی الوقت الذی یمكنك أن تجنبه ذلك الفشل...


معاییر تولی القیادة

1387/12/8 01:11 ب.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

معاییر تولی القیادة

كیف نختار من نولیه مسؤولیة القیادة ؟ وهل تعطى لمن یطلبها أم تمنع عنه؟ یقصد من یطلب  القیادة فی مؤسسة ما أو فی المجتمع عامة أمراً من إثنین الأول أن یستفید من منصبه هذا فی الحصول على الجاه والمال والتحكم فی العباد، وهذا مذموم لا یقره شرع ولا ناس وقد یكون الشخص مستقیماً لكنه لأسباب أخرى لا یصلح لتحمل المسؤولیةوفی حالة الرغبة فی الاستفادة من المنصب أن الطامع فی المنصب لا یعطى إیاه لأنه فی الغالب سیسیء استخدامه ویؤذی المؤسسة أو الجهاز الذی یدیره، فهو لیس مخلصاً للمنظمة ولا یهمه مصلحتها ونجاحها بقدر ما یهمه استغلالها فی تعظیم مكانته وأمواله على حسابهاأما الشخص الذی لا یصلح مع كونه مخلصاً فلنا فی أبی ذر الغفاری خیر مثال علیه عن أبی ذر قال قلت یا رسول الله ألا تستعملنی؟ قال "إنك ضعیف وإنها أمانة وإنها یوم القیامة لخزی وندامة إلا من أخذها بحقها وأدى الذی علیه فیها  فهذا أبو ذر الصحابی الجلیل المخلص لدین الله وللرسول علیه الصلاة والسلام تمنع عنه الولایة لیس لشك فی إخلاصه وولاءه ولكن لضعف فی شخصیته قد لا یتیح له القیام بواجبات الولایة كما ینبغی فتكون خزى وندامة له یوم الحساب الثانی أن یطلب الشخص القیادة أو تولی الإدارة لأنه لا یوجد من هو أكثر أهلیة للقیام بها ولأنه یخشى إذا تولاها غیره أن لا یحسنها، والطلب بهذه النیة أمر مثاب مأجور ومعان علیه إن شاء الله والأدلة على ذلك كثیرة نذكر منها طلب یوسف علیه السلام للولایة لا طمعاً فیها ولكن لمعرفته بأنه أفضل من یقوم بها فی ذلك الزمان والمكان (قال اجعلنی على خزائن الأرض إنی حفیظ علیم یوسف (55). فكان الطلب هنا مرتبطاً بالحفاظ على الأمانة والعلم بالأمر وكیفیة تصریفه -أی الكفاءة بلغة عصرنا إذ أدرك علیه السلام أنه لیس هناك من هو مثله فی العدل والإصلاح وتوصیل الحقوق إلى الفقراء والمحتاجین كما أن الرسول علیه الصلاة والسلام ولى الصدائی الآتی من الیمن الولایة عندما طلبها على قومه لما رآه من كفاءته وصلاحه وهكذا نخلص إلى أن من الممكن أن یعین طالب الإدارة أو القیادة والساعی لها فی المنصب الذی یطلبه إذا كان مخلصاً أمیناً وقویاً وكفؤاُ ومتمیزاً عن المنافسین له فی تولی نفس المنصب


العلاقة بین القیادة والادارة

1387/12/8 10:08 ق.ظ
الارشیف الیومی:القیادة والادارة، 

 

العلاقة بین القیادة والإدارة

على الرغم من وجود ارتباط وثیق بین مفهوم القیادة والإدارة إلا أنهما لا یعنیان نفس الشئ فالفرد قد یكون

مدیرا أو قائدا أوكلیهما كما قد لا یكون أیا منهما وبصفة عامة فإن القیادة لیست سوى إحدى مكونات الإدارة والتى

یتم ممارستها بالعمل مع الأفراد أو من خلالهم لتحقیق الأهداف التنظیمیة .

وتتضمن الإدارة أنشطة التخطیط والتنظیم والتوجیه والرقابة وتسمى الجوانب غیر قیادیه فى عمل المدیر

بالعمل الإدارى بینما یطلق على الجوانب التفاعلیة مع الأفراد بالعمل القیادى .

من ناحیة أخرى ، بینما ینظر ل القیادة على أنها القوى التى تلهم الأفراد توحد جهدهم وتحثهم على التغییر ، فإن

الأبعاد الإداریة الأخرى تتعامل أكثر مع القضایا الحالیة أو الراهنة ، ویعتبر التحفیز والاتصالات وحل المنازعات

بعض نماذج الأبعاد القیادیة لوظیفة المدیر .

وتحتاج المنظمات الى كل من الإدارة والقیاده إذا ما أرادت أن تحقق الفعالیة لعملیاتها . فالقیادة ضروریة

لتحقیق التغییر كما أن الإدارة ضروریة لتحقیق النتائج المنتظمة . والإدارة فى ارتباطها مع القیادة یمكنها مساعدة

التنظیم فى تحقیق التوافق مع بیئته .

نواحى التمییز بین الإدارة والقیادة

النشاط الإدارة القیادة

١- تصمیم برنامج

جدول أعمال

-التخطیط وإعداد الموازنات

وضع خطوات تفصیلیة وجداول زمنیة

لتحقیق النتائج المرجوة ، تخصیص

الموارد الضروریة للوصول لهذه النتائج .

- تحدید الاتجاه

تنمیة سلوكیة مستقبلیة ووضع

الإستراتیجیات اللازمة لتحقیق التغییر

المطلوب للوصول الى هذه الرؤیا

٢- تنمیة شبكة

بشریة لإنجاز

البرنامج

-التنظیم والحصول على الأفراد .

وضع هیكل تنفیذ الخطة ، شغل الهیكل

بالأفراد ، تفویض السلطة لتنفیذ الخطة ،

وضع السیاسات والإجراءات لمساعدة

العاملین – وضع نظم لمراقبة التنفیذ

- توحید اتجاهات الأفراد

استخدام الاتصالات الشفهیة والأفعال مع

جمیع الأفراد الذین یحتاجون الى التعاون

والعمل كفریق من اجل فهم الرؤیة

والإستراتیجیة وقبولها .

٣- تنفیذ الخطط

- الرقابة وحل المشكلات .

مطابقة النتائج مع الخطط والتعرف على

الانحرافات والعمل على إزالة أسبابها .

- التحفیز والتشجیع .

حث الأفراد وتشجیعهم على التغلب على

معوقات التغییر من خلال إشباع

احتیاجاتهم المختلفة

٤- النتائج

- تحقیق نتائج متوقعة .

لكافة الأطراف ذات العلاقة مثل

المساهمین والعملاء والعاملین

- إحداث التغییر

ربما بدرجات كبیرة والذى قد یتولد عنه

تقدیم منتجات جدیدة أو تحسین طرق أداء

العمل أو تنمیة العلاقات مع العاملین بما

یؤدى الى تحسین الموقف التنافسى

للمنظمة .

واجبات القائد وحقوقه:

• الواجبات:

1) اتخاذ الاحتیاطات اللازمة لأمن الأفراد والعمل.

2) تقسیم العمل بحیث یتناسب مع قدرات العاملین، ویحقق الأهداف المرسومة.

3) تطهیر الأفراد من عناصر الفتنة والتخذیل.

4) العدل بین الأفراد فی المعاملة, وإسداء النصح لهم دوماً.

5) المشاورة.

6) إشاعة ثقافة الحوار وتقبل الرأی الآخر عند الأفراد.

7) إعداد قادة المستقبل.

• الحقوق:

1) الطاعة له بالمعروف.

2) مناصرته وتأییده، والدعاء له.

3) مناصحته وتسدید رأیه.

4) الالتزام برأیه النهائی.

5) الالتزام بإنجاح فریق العمل الذی كونه.

 

: مشكلة ضعف القیادة وحلها (التعریف: ضعف التأثیر فی سلوك مجموعة بشریة لتحقیق هدف محدد.

• المظاهر:

v      انعدام الانضباط فی المجموعة.

v      التردد والخوف من التوجیه.

v      ضعف مستوى الطاعة.

v      عدم تحقق الأهداف بدرجة مقبولة, أو تحققها بزمن غیر مقبول.

v      بقاء الصفات السلبیة فی الأفراد أو زیادتها.

v      ضعف التفاعل مع أنشطة المؤسسة.

v      عدم الاستماع لوجهات النظر الأخرى.

v      بقاء المجموعة من غیر نمو (كماً وكیفاً).

• الأسباب:

v      تأثیر تربیة الأبوین فی صیاغة الشخصیة.

v      تأثیر البیئة المحیطة والمدرسة.

v      عدم الاقتناع بالأهداف الموضوعة.

v      عدم حب العمل المكلف به, وعدم إتقانه.

v      عدم وجود قیادات سابقة كقدوة.

v      غیاب الحوافز عن نشاطات المؤسسة.

v      تراكم الأخطاء دون التبلیغ عنها.

v      التسرع فی تكلیف القائد قبل إعداده.

• العلاج:

v      الاستماع لوجهات النظر المختلفة.

v      اتخاذ القرار جماعیاً.

v      كسب الأفراد وكسب ثقتهم.

v      التعرف على مزایا الأفراد، واستثمار طاقاتهم.

v      اللقاء الفردی، والمصارحة فی جو من الطمأنینة.

v      الاحتكاك بالقیادیین، والاستفادة من خبراتهم.

v      المتابعة الجیدة والمستمرة للتكالیف.

v      اعتماد مبدأ الحوافز والتقدیر للأفراد.

v      تربیة جیل ثان من القادة.

v      وضع البدائل فی كل تكلیف وبرنامج

 


  • عدد الصفحات:3
  • 1  
  • 2  
  • 3  


استطلاع الرای

  • من این دوله تزورون موقعنا؟

المشاهدین الکرام

  • کل الضیوف :
  • مشاهدین الیوم:
  • مشاهدین البارحه :
  • مشاهدین فی هذه الشهر :
  • مشاهدین فی الشهر الماضی :
  • عدد الکتاب الموقع:
  • عدد الاخبار :

المواضیع

مدیر الموقع